美國1970年代消費龍頭啟示研究：大變局下的企業(yè)抉擇與新機.pdf

美國1970年代消費龍頭啟示研究：大變局下的企業(yè)抉擇與新機。研究特定歷史片段下的企業(yè)策略，探尋商業(yè)規(guī)律和對當(dāng)下中國消費品的啟示。 通過復(fù)盤各國大變局之下特定片段的企業(yè)策略，無論對全球消費普適規(guī)律的研 究，還是對當(dāng)下中國消費企業(yè)的策略選擇啟示，進(jìn)而對資本市場投資方向，都 好比一面鏡子，以史為鑒，并尋找突破的力量！因此，華創(chuàng)大消費組在去年系 統(tǒng)研究 1990 年代日本消費品行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對 1970 年代美國消費龍頭系統(tǒng)研究。

1970 年代的美國：深度滯脹的經(jīng)營逆境，漂亮 50 泡沫破滅的資本市場，但美 國現(xiàn)代生活方式初形成。經(jīng)濟(jì)信心上，美國 1970 年代經(jīng)歷兩次石油危機，居 民消費、私人部門投資大幅放緩，1974-1980 年，美國經(jīng)濟(jì)陷入深度滯脹，失 業(yè)率飆升。社會心理上，戰(zhàn)后嬰兒潮成年后，與父輩高漲的信心不同，貧富差 距加大，社會犯罪率和離婚率高漲，同時一批厭棄矛盾現(xiàn)實、放逐自我的嬉皮 士從出現(xiàn)到空前盛況。但隨著汽車、有線電視的普及，美國現(xiàn)代生活方式雛形 初步形成。資本市場上，1970 年代初期“漂亮 50”行情結(jié)束，1973-1974 年股市 經(jīng)歷了嚴(yán)重的下跌，標(biāo)普 500 幾乎腰斬，可口可樂等消費龍頭年內(nèi)雙殺，多數(shù) 跌去 60%市值，但美國現(xiàn)代生活方式的消費新機卻悄然孕育，沃爾瑪 1970 年 上市，十年間利潤增長近 35 倍，至 1985 年更是在 1980 年基礎(chǔ)上利潤繼續(xù)增 長 6 倍。

偉大企業(yè)逆境中的選擇。可口可樂憑借強品牌積淀，卡位成長性賽道實現(xiàn)穩(wěn)健 增長，策略上份額優(yōu)先，配合以持續(xù)收購整合瓶裝商以提升銷量；百威逆境堅 守品質(zhì)、營銷戰(zhàn)大敗米勒、推出淡啤布局下一個十年；亨氏現(xiàn)代化治理改革發(fā) 力，聚焦主業(yè)、回歸本土市場，奠定下一個十年發(fā)展機會。沃爾瑪把握折扣零 售趨勢，嚴(yán)控成本、薄利多銷以吸引消費者，70 年上市募資后逆勢收購擴(kuò)張 實現(xiàn)彎道超車，成為屹立至今的大公司中為數(shù)不多在 70s 表現(xiàn)強勢的；而麥當(dāng) 勞乘快餐滲透之風(fēng)快速擴(kuò)張，上市融資后借前期低利率環(huán)境布局地產(chǎn)，翹杠桿 做深加盟；家得寶在 DIY 家裝風(fēng)潮興起之下，通過低價策略、完善的服務(wù)， 積極開店搶占份額，耐克把握運動健康新生活方式，強營銷打造品牌，深耕研 發(fā)引領(lǐng)行業(yè)；而泰森則受益雞肉需求快速擴(kuò)容，同時堅持現(xiàn)金為王，并在低位 收購擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)布局，利用合同制生產(chǎn)平滑利潤波動。

經(jīng)營和資本策略的共性與啟示。縱觀偉大消費品企業(yè)的歷史，在時代浪潮和周 期起伏之中，現(xiàn)金流健康永遠(yuǎn)是本質(zhì)和核心，簡單而言，百年消費品企業(yè)戰(zhàn)略 即“賺更多的錢、留更多現(xiàn)金、底部伺機收購”，長期致勝都離不開風(fēng)控，并在 時代長河中不斷突破和發(fā)展。聚焦 70s 美國和 90s 日本的幾點經(jīng)驗和啟示： 1、 傳統(tǒng)龍頭逆流而上的核心：強風(fēng)控、守份額、留現(xiàn)金，以定力謀未來。盡 管不同消費商業(yè)模式有一定差距，但龍頭在 1970S 的理性抉擇卻類似，即 市場地位，且壓力之下風(fēng)控是第一，收緊拳頭卡位主業(yè)，即便利潤表收縮， 但在手現(xiàn)金是底牌。蕭條后期長期思維，布局新業(yè)務(wù)以謀長遠(yuǎn)，上行期再 抓住機遇實現(xiàn)躍遷，進(jìn)攻策略擴(kuò)張新業(yè)，留存現(xiàn)金是擴(kuò)張的基礎(chǔ)。 2、 破卷而出的關(guān)鍵：新生活方式孕育新消費趨勢，大變局也出大牛股。任何 年代都有新的生活方式，新趨勢和商業(yè)模式孕育大牛股。1970S 美國汽車、 電視等普及，現(xiàn)代生活方式形成，同時社會心理上的迷思，也正需要正能 量引領(lǐng)，新的商業(yè)模型和經(jīng)營模式便悄然而生；1990S 日本在通縮環(huán)境下 的性價比消費興起，同時老齡化和婦女工作也推動乳酸菌、預(yù)制菜等行業(yè) 發(fā)展。在消費內(nèi)卷的年代也孕育出沃爾瑪、宜得利等大牛股，耐克等企業(yè) 也成為新生力量的代表。 3、 企業(yè)資本策略啟示：現(xiàn)金是重要底牌，分紅率可升可降。大量在手現(xiàn)金， 既是穿越周期防風(fēng)險的底氣，也是底部收購的前提。分紅率實際上可根據(jù) 公司發(fā)展階段調(diào)整，停滯期提升，發(fā)展期可下降。資本市場低迷期間，消 費品龍頭通過分紅保障股東利益。 4、 對價值投資者的啟示：以最底線的思維出價，底部邊際好轉(zhuǎn)也收益可觀。 在市場恐慌之時，基礎(chǔ)消費投資即便以最底線的思維，即只要品類不會消 失，且公司還能永續(xù)經(jīng)營，即便不再增長，也值得出手布局。以可口可樂 為例，在 1974 年估值最低點 10 倍 PE 附近，但也意味著只要不再下滑， 投資十年即可收回投資成本，但實際上，隨著 75 年宏觀刺激政策、成本 緩和與公司業(yè)績重回增長，股價隨之大幅反彈，至 76 年初股價接近翻倍。