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線下零售行業深度研究報告：效率迭代和人貨場重構。零售的核心價值是更優的匹配效率。零售的本質是產品與消費者的供需匹配， 零售商為了實現流量的低買高賣，需要充分滿足消費者的需求、聚集流量，并 在此基礎上不斷提升供需匹配效率。復盤中外零售行業的發展歷程，業態迭代 的核心主線始終是供需匹配效率的不斷優化，更低的毛利率、更快的存貨周轉 是高效零售業態的典型特征，沃爾瑪、Costco 等海外龍頭均憑借這一特點實現 效率領先，國內零售業態也逐步從人找貨向貨找人模式轉變，在場景創新和快 速履約上提供了差異化價值，但傳統業態仍面臨周轉慢、盈利弱的挑戰。

先進零售業態的核心成功要素是實現人貨場的精準匹配。Costco 根據美國地 廣人稀的特點以郊區店倉一體的模式降低運營成本，并以會員制鎖定中產階級 家庭用戶，會員制模式帶來的穩定流量+精選 SKU 帶來了巨大規模效應并讓 利給消費者，使得公司具備提價能力且用戶粘性極強；Trader Joe’s 抓住了 1960 年代美國社會的變化，精準定位“精致窮”高知群體，通過買手驅動的差異化 選品+高自有品牌為目標客群提供差異化的產品；國內胖東來扎根許昌，通過 高品質的商品和極致的體驗創造更高的收益，用更高的收益給員工更高的福利 和更好的生活，再用員工發自內心的真誠和專業度去服務用戶，構建起人貨場 的深度匹配，成為區域零售標桿。

中國線下零售業態面臨傳統模式困境，同時迎來買方市場下的變革機遇。中國 傳統零售業態長期以“二房東”模式運營，依賴向供應商收取通道費賺取后臺 利潤，零供關系處于零和博弈。由于零售公司的選品和價格沒有優勢，在電商、 即時零售等更高效率的業態沖擊下，大賣場依靠通道費盈利的商業模式已難以 維系。當前中國消費市場已逐步從賣方市場轉向買方市場，需求端，經濟增速 換擋，消費平替趨勢明顯；供給端，出現產能過剩，新銳品牌持續涌現；場景 端，流量向體驗更好的購物中心和便利性更強的社區業態聚集。在買方時代， 消費者話語權逐漸提升，供給端話語權下降，零售商將更深入地參與到供應鏈 的各個環節中，為細分客群更高效地提供更高質價比的供給。

通過人貨場重構，推動供應鏈與組織機制改造，回歸零售本質。自有品牌是塑 造差異化和性價比的有效途徑，也是海外成熟零售商的核心競爭力之一， Trader Joe’s、ALDI 等折扣零售商的自有品牌占比可達 70%以上。同時，海外 先進零售商通過與供應鏈深度合作，進一步強化競爭力：7-11 通過“制販同 盟”模式，聚集供應商合力開發差異化商品，實行 52 周 MD 策略實現商品快 速迭代；神戶物產通過自持產能，提供低價且獨特的商品，依托垂直供應鏈構 建競爭壁壘；山姆、ALDI 則通過高效的組織機制，深度參與供應鏈，山姆以 會員需求為中心進行商品開發，實行嚴格的選品流程，ALDI 則實行買手驅動 的扁平化組織架構，縮短決策鏈條、提升供應鏈效率。

國內零售公司圍繞供應鏈和組織機制，探索符合中國市場的調改路線。永輝超 市的調改以供應鏈改造為根基，從傳統 KA 模式轉向裸采模式，并發力自有品 牌，提升商品競爭力；盒馬從多業態試水轉向聚焦核心業態，深耕供應鏈打造 自有品牌，實現品質升級與價格優化的雙向發展；步步高引入胖東來經驗，從 商品結構、門店布局、員工待遇等方面全面調改，門店收入實現大幅增長；東 方甄選則打造基于用戶信任的“線上山姆”，推行會員制，聚焦自營產品開發， 構建“會員制-嚴選商品-用戶信任-規模效應”的正向飛輪，實現高效供需匹配。